Technologiemanagement macht aus Ideen erfolgreiche Produkte

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Das Detmolder Unternehmen setzt bei der Umsetzung der Roadmap auf strikte Kontrolle. „Wir messen genau, wie viele Projekte bis zu welchem Status abgeschlossen werden“, sagte Wallenhorst, „das kann eine Studie als Funktionsnachweis, ein Demonstrator zum Aufzeigen der wesentlichen Funktionen oder ein so genannter Erlkönig, also ein seriennaher Prototyp, sein.“ Doch auch nach dem letzten Stadium sei ein Abbruch des Projekts jederzeit möglich. Jeder Mitarbeiter habe in seiner persönlichen Zielvereinbarung eine 90-prozentige Termineinhaltung fixiert, als Abweichung gelte bereits ein Tag.

Technologiemanagement muss finanzielle und nicht-finanzielle Größen zusammenbringen

Ein großes Problem beim Technologiemanagement ist der Zusammenhang von finanziellen und nicht-finanziellen Größen, erläuterte Prof. Jörg M. Eisenbach von Automobilzulieferer Dräxlmaier. Zentrale Steuerungsgröße für das Controlling sei der DRX-Wertbeitrag, der sich aus verschiedenen finanziellen Größen wie ROCE, Eigen- und Fremdkapitalverzinsung, oder Capital Employed zusammensetze. Dem Ziel-Wertbeitrag stehe ein wettbewerbsorientierter Zielanspruch entgegen. „Es gibt keine mathematischen Zusammenhänge zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Größen“, sagte Prof. Eisenbach, „Sie müssen Zusammenhänge über die Plausibilität herstellen.“

Man müsse sich allerdings davon freimachen, Forschung ins Blaue hinein zu betreiben. „Wir sind zwar ein inhabergeführtes Unternehmen und können auch längerfristig planen, aber irgendwann zieht Herr Dräxlmaier die Reißleine“, so Prof. Eisenbach, „nicht nur der Banker fragt: Wie hoch sind Ihre Innovationen zu bewerten?“

Insbesondere bei langen Entwicklungszeiten zahlt sich das Technologiemanagement aus, wie Dr. Stefan Herrmann, Projektleiter bei Bayer Cropscience, darlegte: „Die Entwicklung eines Pflanzenschutzmittels dauert bei uns bis zu zehn Jahre. Das können wir nicht managen, wenn wir keine guten Prozesse dahinter haben.“ Eine erste detaillierte Marketing-Prognose gebe es schon in frühesten Forschungsphase; das Projekt werde stets auf neue Risiken hin überprüft, beispielsweise neu entdeckte Resistenzen von Schädlingen gegen den erforschten Wirkstoff.

Lange Projektlaufzeiten erfordern gutes Technologiemanagement

Während der Projektlaufzeit sei es notwendig, dass unterschiedliche Abteilungen ihr sehr diverses Wissen und wenig kompatible Informationen zusammenbringen, um die Management-Aufgaben zu bewältigen. Dr. Herrmann nannte dabei ein Spektrum von Wertmanagement über Zeitmanagement, Kostenkontrolle, Qualitätsmanagement, Risikomanagement bis hin zu Personal- und Kommunikationsmanagement.

Auf die Bedeutung des Wissensmanagements im Unternehmen wies auch Prof. Klaus-Peter Wittern, Leiter Forschung und Entwicklung der Beiersdorf AG, hin: „Man kann es nicht verordnen, man muss die Mitarbeiter mitnehmen.“ Das Wissensmanagement lebe von der Akzeptanz der Nutzer – deshalb brauche die Wissensarbeit Achtung und Anerkennung. Auch räumliche Nähe erweise sich bei Beiersdorf als Erfolgsfaktor: Die maximale Entfernung innerhalb der Forschung und Entwicklung betrage 220 m, die durchschnittliche Entfernung zum Marketing über eine eigens konstruierte Stahlbrücke in Nachbargebäude gar nur 200 m. Dank eines Tunnels unter einem Wohnhaus seien die Patentabteilung und die Verpackungs-Entwicklung auch nur noch 500 m zu Fuß entfernt.

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