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Digitalisierung Die Transformation braucht Digital Leadership!

Autor / Redakteur: Philipp Uhl / M. A. Benedikt Hofmann

Im Interview erklärt Prof. Dr. Ulrich Hermann, woran es in der Industrie bei der Digitalisierung noch krankt und wie Unternehmen ihre Transformation erfolgreich gestalten.

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Prof. Dr. Ulrich Hermann studierte Maschinenbau an der RWTH Aachen und am Massachusetts Institute of Technology M.I.T.. Der ehemalige Vorstand der Heidelberger Druckmaschinen AG gilt als ausgewiesener Digitalisierungsexpert.
Prof. Dr. Ulrich Hermann studierte Maschinenbau an der RWTH Aachen und am Massachusetts Institute of Technology M.I.T.. Der ehemalige Vorstand der Heidelberger Druckmaschinen AG gilt als ausgewiesener Digitalisierungsexpert.
(Bild: Privat)

Prof. Hermann, wie erleben Sie die Digitale Transformation unseres Industriestandorts bisher?

Hermann: Im vergangenen Jahrzehnt hat vor allem der deutsche Maschinenbau erhebliche Fortschritte im Bereich der Maschinensoftware, Leistungselektronik und Sensorik gemacht, um damit konsequent Produktfunktionalitäten aus der mechanischen Domäne zu ersetzen, aber auch leistungsfähiger zu machen. Die Schwerpunkte liegen häufig auf Produktfunktionalität, Bedienerführung sowie wirtschaftlicher Fertigung und Wartung. Die damit entstehenden Fähigkeiten des Maschinenbaus ermöglichen im Prinzip die Transformation in die Geschäftsmodelle der Digitalökonomie und damit die weitgehende Unabhängigkeit von den Investitionszyklen ihrer Kunden. Gerade hier aber stecken die meisten Firmen noch in den Anfängen fest. Die Corona Krise zeigt dies in dramatischer Weise auf.

Wo genau zeigt die Corona Krise die digitalen Schwachpunkte der Industrie auf?

Noch konzentrieren sich produzierende Industrieunternehmen zu sehr auf das Ergebnis ihrer Wertschöpfung, zum Beispiel die Produktion der im Wettbewerbsvergleich leistungsfähigsten Maschine. Diese verkauft sich über den Investitionszyklus ihrer Kunden und der ist im hohen Masse konjunkturabhängig. Konstante Einnahmen dagegen kommen aus der Betriebsphase der Maschine, sprich, der Wertschöpfung des Kunden. Servicedienstleistungen, deren Umsätze in der Betriebsphase entstehen, sind auch in der Krise geringer, aber eben nicht null. Maschineninvestitionen werden in Phasen unsicherer Geschäftsaussicht geschoben. Die Auswirkungen der Konjunkturzyklen in Auftragseingang und Umsatz im transaktionalen Geschäftsmodell sind daher erheblich. Bei Schocks wie Corona zeigt sich diese Abhängigkeit auf dramatische Weise. Das alles muss nicht sein, wenn denn nur die digitale Transformation der Geschäftsmodelle konsequent vorangetrieben würde.

Ergänzendes zum Thema
Event
Die Transformation der Industrie erleben

Prof. Dr. Ulrich Hermann gehört zu den Sprechern auf dem diesjährigen The Future Code der Vogel Communications Group. Seine Keynote wird unter dem Titel „Digital Leadership und die etablierte Ordnung: Ist Organisation Institution oder Instrument?“ stehen.

The Future Code ist eine Event-Plattform, die die digitale Transformation in Industrieunternehmen in den Mittelpunkt rückt. In diesem Jahr findet The Future Code am 23. und 24. Juni 2020 komplett digital statt.

Das komplette Programm und die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie hier.

Die Corona Krise zeigt demnach, dass die Entwicklung digitaler Technologien im Produkt und in Prozessen erst mit der Überarbeitung des Geschäftsmodelles zum Erfolg führt?

Das ist richtig. Das Problem im Maschinenbau ist seine geringe Rentabilität und Zyklizität. Ein digitales Geschäftsmodell vertieft die Kundenbeziehung, erhöht die Rendite und die Unabhängigkeit von Zyklen, da die Nutzungsphase der Maschine, nicht die Produktherstellung des Maschinenbauers monetarisiert wird. Das aber rüttelt am Selbstverständnis der Industrie. Die Maschinenbauer wollen im wahrsten Sinne des Wortes „Maschinen bauen“ und erkennen in den digitalen Technologien im besten Fall Effizienzsteigerungen im eigenen, etablierten System. Wie soll nun noch mehr Geschäft aus dem Service entstehen und wer bezahlt für die Produktion der Maschine? Kunden entscheiden sich zwar häufig wegen der digitalen Features für ein Produkt im Wettbewerbsvergleich, aber mehr dafür zu zahlen haben sie nicht zwingend im Sinn! Dazu kommen interne Macht- und Kulturkämpfe. Allein der Begriff „After Sales“ und die Verortung seiner Aktivitäten am Ende der Wertkette ist tief in der DNA der Industrie verwurzelt, was es so schwierig macht, den eigentlichen Ausgangspunkt einer digitalen Transformation ins Zentrum der Handlungsfelder eines Industrieunternehmens zu rücken. Dass nun aber die Köpfe in dem tradierten After-Sales-Modell der analogen Industriewelt das Ruder übernehmen sollen, ist für viele, die heute Verantwortung tragen schier undenkbar. CEOs aus dem Service oder aus dem Softwaregeschäft sind im Maschinenbau leider noch genauso selten wie die Frauen in dessen Führungsetagen.

Also „Hardware as a Service“?

Der ehemalige Chef von General Electric, Jeffrey Immelt, hat bereits 2014 gesagt, dass sich jedes Industrieunternehmen zu einem Softwareunternehmen entwickeln müsse. Er meint damit nicht notwendigerweise das Produktangebot, sondern die Denk- und Arbeitsweise bei der Strategie-Entwicklung, die Organisation der Produktion und die stetige Innovation ihrer Marktleistungen. So lassen sich Profitpools in der Wertekette der Kundenunternehmen identifizieren und mit einer integrierten Systemlösung des Herstellers aus Maschine, Service, Software, Daten und Consulting erschließen.

Klar ist aber auch, dass die Transformation der Industrieunternehmen das Ausmaß der Veränderungen in der Softwarebranche hin zu SaaS noch übertreffen wird. Der bekannte Harvard Ökonom Michael Porter stellt folgerichtig fest, dass Industrieunternehmen nicht nur gezwungen sind in die Bereiche Software, Cloud-Computing und Datenanalyse einzusteigen, sondern gleichzeitig komplexe physische Produkte entwickeln, produzieren und mit einer Dienstleistungsinfrastruktur begleiten müssen. Die damit verbundenen Herausforderungen werden fälschlicherweise im Bereich der Technik verortet, sind aber im Bereich des Change Management mit Abstand am größten.

Wie schafft das Unternehmen den erfolgreichen Change?

Hier sind die Unternehmer, d. h. „Intrapreneure“ im Hause gefragt. In der Regel sind Industriekarrieren Ergebnis von Fach- und Sachexpertise und definieren sich über die etablierte Hierarchie- und Organisationsstruktur. Letztere ist fatalerweise zugleich wichtigstes Incentive System ihrer Akteure, da die Organisation Strukturen für Gehaltsentwicklung, Macht- und Befehlsketten hervorbringt. Es ist nur allzu natürlich, dass in reifen Industrieunternehmen, deren Führungskräfte ihrer Organisation historisch viel zu verdanken haben – Karriere, Gehalt, Status –, und daher Veränderungen am Geschäftsmodell und an der Organisation mit Skepsis begegnen. Jede Organisation ist aber nicht nur „Instrument“ sondern auch „Institution“. Was ich damit meine ist der Aspekt, dass eine Organisation nicht nur Arbeit, sondern auch Sinn vermitteln kann. Die institutionellen Kräfte einer Organisation, die Sinngebenden, die Klärung der Frage „Warum müssen wir hier etwas bewegen?“, vermögen es, sich über die korrumpierenden Werte der Hierarchie, wie Macht, Geld und Gier der arbeitsteiligen Organisation zu erheben. So lassen sich Strukturen aufbrechen, Engagierte identifizieren und letztlich Willens- und Fähigkeitsbarrieren durchbrechen.

Digitalkompetenz oder Transformationskompetenz, was ist wichtiger beim CEO?

Das ist der Punkt. Organisationen ändern sich nur dann, wenn sich die Unternehmer im Hause genauso intensiv mit ihrer Organisationspsychologie auseinandersetzen wie mit ihrer Technologie. Das kann nicht delegiert werden, es ist letztlich CEO Aufgabe. Die Digitale Transformation beinhaltet im Kern ein Wettbewerb der Geschäftsmodelle. Und ein neues Geschäftsmodell beinhaltet eben auch eine fundamentale Neuausrichtung der Organisation.

Inwiefern müssen sich Führungskräfte noch umstellen?

Technokratische Organisationen stellen nicht nur ihren betrieblichen Zweck sicher, sondern sichern vor allem Führungsprozesse ab. Sie ermöglichen es damit aber auch, dass reine Fachexperten die Hierarchieleiter nach oben klettern. Soll sich die Organisation neu ausrichten, etwa die P&L wird nach Kundensegmenten statt nach Produktlinien geführt oder in einem volatilen Umfeld effektiver werden, sehen sich solche Führungskräfte plötzlich – und häufig erstmalig – organisatorischen Gestaltungsfragen gegenüber. Organisationen sollen schneller, flexibler, resilienter, daher flacher, interdisziplinärer und lernfähig werden. In solchen Veränderungsprozessen stellen Mitarbeiter mitunter schnell fest, dass ihre Führungskräfte eigentlich gar keine sind, sondern lediglich Experten, die in der etablierten Hierarchie über ihnen Fachthemen bearbeiten. Diese nun als „Leader“ geforderten Experten teilen ihren Frust über den Verlust des Ordnungsrahmens in Ihrer Überforderung keinesfalls mit ihrem Vorgesetzten – auch dazu braucht es wiederum Persönlichkeit – sondern mit ihrem Team eine Ebene unter ihnen. Eine fatale Kette der Lähmung, Desorientierung und Frustration pflanzt sich nun in der Organisation fort. Viele kapitale Pleiten, etwa die von Kodak, werden dieser fehlenden Veränderungsfähigkeit und letzteres dem sog. „Middle Management“ zugeschrieben, das eben aus den oben genannten Gründen auf seinem Ordnungsrahmen beharrt oder aber die Führung abgibt. Zu durchbrechen ist dies durch eine konsequente Personalentwicklungspolitik, die Führungskräfte qualifiziert, beurteilt, rotiert, neu besetzt und dabei nicht Fach-Telente, sondern Leader entwickelt und mit Kommunikation und Werten inspiriert.

Welches sind die wesentlichen Faktoren erfolgreichen „Digital Leaderships“?

Das unternehmenspolitische Ziel des Leaders ist die Überwindung des Status Quo und unterstellt, dass die Menschen in der Organisation in den Mittelpunkt rücken, welche die Strategien und Konzepte als Nährboden für die Organisationsdynamik schaffen. Dieses Menschenbild steht im Konflikt mit dem in der Industrie etablierten, das eine Organisation mit autoritär, regulierender Kraft als Ausgleich für mangelnde menschliche Orientierungsfähigkeiten verlangt.

Daraus erschließen sich für mich für Führungskräfte drei Handlungsgfelder: Führung, Sinnstiftung und Mitarbeiterorientierung. Führungskräfte, die Wandel gestalten, sind natürliche Führungspersönlichkeiten. Sie sind zunächst Führungspersönlichkeiten und erst dann Fachleute.

Diese Leader haben eine tiefe und authentische Überzeugung vom Sinn des Unternehmens und begründen damit den Wandel, was Sie auch glaubwürdig kommunizieren können. Diese Führungskräfte engagieren die Organisation indem sie die kreative Kraft des Humanpotentials freisetzen, in der Selbstverwirklichung und Anerkennung im Mittelpunkt des organisatorischen Handelns rückt.

Wie bilden Sie sich weiter?

Ich persönlich lese alles was ich in die Finger bekomme. Mein Lieblingsbuch ist derzeit „die Nullgrenzkosten Gesellschaft“ von Jeremy Rifkin.

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