Gesteigerte Produktivität

Prozessoptimierung in der Elektronikfertigung beseitigt unproduktive Zeiten. Die Welle der Insolvenzen reißt auch im Jahr 2002 nicht ab. Vorhersagen prophezeien 40 000 Insolvenzen im laufenden Jahr....

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Prozessoptimierung in der Elektronikfertigung beseitigt unproduktive ZeitenDie Welle der Insolvenzen reißt auch im Jahr 2002 nicht ab. Vorhersagen prophezeien 40 000 Insolvenzen im laufenden Jahr. Davon werden etwa 550 000 Arbeitsplätze betroffen sein, so schreibt die FAZ am 7. 4. 02 und 20. 6. 02 [1 und 2]. Eine solche volkswirtschaftliche Entwicklung geht auch an Firmen nicht spurlos vorbei, die davon nicht direkt betroffen sind. Gerade solch harte Zeiten zwingen Unternehmen nach ungenutzten Potenzialen zu suchen und diese gibt es nach Einschätzung von Experten zu Genüge. Nimmt man zum Beispiel die produktiv genutzte Arbeitszeit unter die Lupe, kommt man zu erstaunlichen Ergebnissen. Einer Umfrage zufolge sind in deutschen Industrieunternehmen 85 Arbeitstage pro Jahr - das entspricht 39% - unproduktive Zeit. Sicher ist es utopisch, alle Mitarbeiter zu 100% produktiv auszulasten. Was aber, wenn wir diese 85 Tage auf 20 reduzieren könnten? Mit einem Kostenanteil von 240 Euro pro Tag ergibt das für ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern ein Einsparungspotenzial von 1,56 Mio. Euro im Jahr. Da lohnt es sich, die Faktoren, die diese ,,Tot-Zeiten" verursachen, näher zu analysieren.Verbesserungspotenzial von Produkten erkennenIn einem Praxisbeispiel soll gezeigt werden, wie Möglichkeiten einer massiven Produktivitätssteigerung gefunden und umgesetzt werden können. Dazu wurden zunächst einmal sämtliche Tätigkeiten der Fertigungslinie eines Herstellers hochwertiger Elektronikprodukte auf Verbesserungspotenziale hin untersucht. Dies geschieht in der Regel in Form eines so genannten Benchmarkings (siehe Kasten). Dazu ist es notwendig, die eigene Stellung im Vergleich zu anderen Unternehmen richtig einzuordnen; dies liefert Ansatzpunkte zur Optimierung. Hans-Hermann Spratte, Geschäftsführer der Constrict Reengineering GmbH, weiß aus langer Erfahrung zu berichten: ,,61% aller Firmen betreiben ihr Qualitätsmanagement nicht besonders professionell. Sie sind zwar in der Lage, Fehler aufzuspüren und die Auslieferung fehlerhafter Teile zu verhindern. Dabei entstehen jedoch hohe Kosten für Ausschuss und Nacharbeit. Ziel muss es darum sein, Fehler von vorn- herein zu vermeiden. Nur 14% aller Unternehmen gelingt es, Qualitätssicherung in dieser Perfektion zu betreiben."Beim Elektronikhersteller ergab die Analyse folgendes Bild: Wie in der Produktion von Kleinserien mit vielen Varianten üblich, wurden die Teile in einem Batchprozess produziert. Sämtliche Arbeitsschritte bis zum endgeprüften Produkt wurden an einem Arbeitsplatz durchgeführt; es wurde also am gleichen Arbeitsplatz montiert und elektronisch geprüft. Für diese sehr verschiedenartigen Tätigkeiten benötigt der Werker jedoch unterschiedliche Werkzeuge und Hilfsmittel. Unproduktives Umräumen und nicht optimale Handhabungsprozesse waren die Folge. ,,Die Statistik zeigt, dies ist kein Einzelfall. Es ist ein Trugschluss, hierfür den Werker und seine mangelnde Arbeitsmoral oder Qualifikation verantwortlich zu machen", so Spratte. ,,Nur 11% beziehungsweise 5% der Verlustzeiten gehen laut Statistik auf das Konto dieser beiden Faktoren. Fast die Hälfte, nämlich 38,3 Tage der 85 verlorenen Tage, entstehen durch mangelnde Planung und Steuerung." Einzelplatzfertigung hat immer ein Handicap: Die Serien dürfen nicht zu klein sein, sonst wird die Produktion unrentabel. Für die untersuchte Produktionslinie hatte dies gravierende Folgen. Großes Lager bedeutet hohe KapitalbindungAufgrund der vielen Produktvarianten lagen rund 200 Fertigfabrikate durchschnittlich auf Lager. Dies bedeutete eine Kapitalbindung von zirka 100 000 Euro und verschwendeter Platz. Produktionsfläche einschließlich Lager belegten immerhin 100 m2. Welch gewaltiges Einsparpotenzial zusätzlich in der Optimierung des Materialflusses steckt, lässt sich an diesem Beispiel relativ leicht veranschaulichen: Man muss dazu lediglich die Materialwege in das Produktionslayout einzeichnen (Bild 2). Bei einer solchen Untersuchung stellte man fest, dass die Einzelplatzfertigung sehr viele Bewegungen von Material, Hilfsmittel und Erzeugnissen erforderte. Damit verbunden waren lange Durchlaufzeiten und entsprechend hohe Produktionskosten.Der Erfolg eines Unternehmens drückt sich in knallharten Kennzahlen aus. Eine gründliche Analyse ist also kein Selbstzweck, sondern nur die notwendige Vorbedingung für ein Erfolg versprechendes Konzept. Niedrige Produktivitätszahlen sowie eine Integration dieser Linie am Hauptstandort waren schließlich Auslöser für eine Neukonzeption der untersuchten Produktionslinie mit dem Primärziel einer Produktivitätssteigerung. Dieses wurde heruntergebrochen auf einzelne ausschlaggebende Faktoren. Gemäß dem Grundsatz ,,If you can't measure it - You can't manage it!" wurden diese Faktoren in quantitativ messbare Zielvorgaben gefasst (Tabelle). So sollte die Produktionszeit je Stück von 55 auf unter 30 min gesenkt und dabei die Produktionskapazität mehr als vervierfacht werden; immer vor dem Hintergrund, ohne Lager zu arbeiten.Um die genannten Vorgaben umzusetzen, bedurfte es der grundlegenden Änderung der Fertigungskonzepte. Bei der Reorganisation stand nicht mehr das einzelne Produkt im Vordergrund, sondern der Prozess. Aus der Einzelplatzfertigung wurde eine Fließfertigung. Dazu wurde der Prozess in einzelne Teilprozesse gegliedert und auf einzelne Arbeitsplätze verteilt. Diese Teilprozesse konnten so bezüglich Materialfluss und Handhabung optimiert werden. Wichtig war dabei, Parameter wie schwankende Stückzahlen und Variantenvielfalt zu berücksichtigen. Der Wegfall des Lagers hatte zur Konsequenz, dass jetzt direkt auf einen Kundenauftrag hin gefertigt wird. Das Mittel hierfür ist der Einsatz eines Kanban-Systems. So entsteht ein sich selbststeuernder Regelkreis zwischen Verbraucher und Hersteller. Diese Kette kann auch externe Zulieferer beinhalten, was dementsprechend auch Auswirkungen auf Einkaufstrategien hat. Ausgelöst wird die Kanban-Kette durch einen Kundenauftrag, der eine bestimmte Menge an Fertigprodukten anfordert.Erfolgskontrolle zeigt Richtigkeit des Konzeptes,,Um zu zeigen, dass wir einen echten Kundennutzen bringen und keine Konzepte verkaufen, sind unsere Honorare erfolgsabhängig" erklärt Spratte. Und der Erfolg ist es ja, der bekanntlich Recht gibt. Nach der Implementierung beginnt die Phase des Einspielens der neuen Prozesse. Neue Arbeitsplätze, Anweisungen und Wege müssen erst verinnerlicht werden. Dass die Produktionszeiten zunächst sogar geringfügig ansteigen (Bild 3) ist darum nicht verwunderlich. Es ist daher notwendig, über einen längeren Zeitraum ein Monitoring der Kenngrößen durchzuführen und die Werte mit den Zielvorgaben zu vergleichen. Reengineering ist unter dem Strich also nicht der Luxus, ein paar suboptimale Prozesse zu verbessern. Wie das Beispiel zeigt, bewirkt es drastische Kostensenkungen. Eine Verkürzung der Produktionszeit um die Hälfte, eine Verringerung der Produktionsfläche um 75% sowie eine Einsparung von 8000 Euro/Jahr für den Wegfall des Lagers sind deutliche Verbesserungen. In der Summe entspricht das einer jährlichen Einsparung an Produktionskosten in Höhe von 80 000 Euro. Die Tatsache, dass es sich dabei um eine ,,3-Mann-Produktionslinie" handelt zeigt, dass sich Reengineering auch und gerade für kleine und mittelständische Unternehmen erfolgreich anwenden lässt. ,,Entscheidend für den Erfolg dieses Projekts war eine zielgerichtete und konsequente Durchführung und vor allem die Betreuung des Auftraggebers bis hin zur Implementierung", resümiert Constrict-Geschäftsführer Spratte.Es liegt in der Natur der Menschen, den Arzt erst dann aufzusuchen, wenn man ernsthaft krank ist. Ähnlich scheinen viele Unternehmen erst die Details ihrer Kosten zu untersuchen, wenn es bereits ,,weh tut". Dabei schlummern auch in ,,gesunden" Unternehmen oft ungeahnte Verbesserungspotenziale. Und ähnlich wie im echten Leben ist eine ,,Vorsorgeuntersuchung" weit angenehmer und darüber hinaus auch einfacher. Es dient der Prävention, auch wenn man von Krisenzeiten (noch) nicht betroffen ist.