Finanzen Kleinere Maschinenbauer gehen reihenweise insolvent

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Die Insolvenzen bei kleineren Maschinenbauern haben in den letzten Monaten merklich angezogen. Mehr über das Ausmaß, die Gründe und was Unternehmen jetzt tun können.

Pandemie ab 2020, Lieferkettenprobleme ab 2021 und der Krieg in der Ukraine ab 2022 – mittelständische Unternehmen hatten es in den letzten Jahren alles andere als leicht. Und nun laufen auch noch Stück für Stück die staatlichen Hilfen aus. Die Folge: insbesondere kleine Maschinen- und Anlagenbauer mit geringen Reserven geraten in Existenznöte.

Diese Entwicklung spiegelt sich auch deutlich in den Zahlen wieder. Ganze 104 Maschinenbauer mussten zwischen Januar und April 2022 einen Insolvenzantrag stellen. Das sind satte 18 Prozent mehr als noch im Vorjahreszeitraum. Damals waren es lediglich 88 Unternehmen, so die Insolvenzanalyse der Unternehmensberatung Falkensteg.

Ebenfalls auffällig: In keiner anderen Branche sind die Insolvenzzahlen so stark gestiegen wie im Maschinenbau. Im Durchschnitt sank die Zahl sogar um 2,2 Prozent. Lediglich die größeren Maschinenbauer mit einem Umsatz von mehr als 10 Millionen Euro kamen besser weg: Hier sanken die Insolvenzen von zehn auf acht.

Was sind die Gründe für den Anstieg?

„Durch die Pandemie wurden insbesondere bei den kleineren und mittleren Unternehmen die hart erarbeiteten finanziellen Reserven aufgebraucht“, erklärt Falkensteg-Partner Sebastian Wilde. „Weitere Reserven für zukünftige Krisen sind nicht mehr vorhanden beziehungsweise müssten erst wieder erarbeitet werden.“

Zusätzlich habe sich die Ausgangssituation für die Unternehmen um 180 Grad gedreht. Denn zu Pandemiezeiten konnten die Umsatzrückgänge durch Kurzarbeitergeld, Überbrückungshilfen und KfW-Kredite ausgeglichen beziehungsweise abgemildert werden. „Jetzt müssen die Unternehmen explodierende Einsatzkosten kompensieren und gleichzeitig soll die Lieferfähigkeit auf dem gewohnt zuverlässigen Niveau gehalten werden“, so der Sanierungsberater. Auf die alten Hilfsprogramme können die Geschäftsführer nicht mehr hoffen, denn sie sind inzwischen teilweise ausgelaufen oder für die Herausforderungen nicht ausgelegt.

Viele Unternehmer reagieren dem Experten zufolge, indem sie Vorprodukte hamstern und an der Preisspirale drehen. Doch Wilde warnt: „Das ist nicht der beste Weg.“ Stattdessen empfiehlt er ein professionelles Liquiditätsmanagement. Auf welche vier wesentlichen Schritte es dabei besonders ankommt, hat er im Folgenden für MM Maschinenmarkt zusammengestellt:

Schritt 1: Transparenz herstellen

Finanzverantwortliche sollten ihr Augenmerk auf eine kurz- und mittelfristige Unternehmensplanung richten, empfiehlt Wilde. Der kurzfristige Forecast betrachtet einen Zeitraum von 13 Wochen und die mittelfristige Planung bis zu 18 Monate. Bei dem kurzfristigen Forecast wird ausgehend von einer mittelfristigen Gewinn-und-Verlust-, Bilanz- und Cashflow-Planung eine wöchentliche direkte Liquiditätsplanung abgeleitet. Voraussetzung ist jedoch Zahlentransparenz:

• Welche liquiden Mittel sind verfügbar?

• Welche Kreditlinien stehen zur Verfügung?

• Wann kann mit Kundenzahlungen gerechnet werden?

• Und wann muss ich welche Lieferanten bezahlen?

Sebastian Wilde geht noch einen Schritt weiter: „Corona und der Ukrainekrieg haben gezeigt, wie volatil sich die Märkte entwickeln. Deshalb müssen verschiedene Szenarien in der Planung berücksichtigt werden, von einer realistischen Abschätzung bis zur Worst-Case-Situation.“ Die Auswirkungen von Werksschließungen, mehrwöchigen Lieferstopps, weiter steigenden Einsatzpreisen oder erneute Krankheits- und Quarantänewellen müssen als mögliche Szenarien berücksichtigt werden. Ebenso sind Investitionen auf den Prüfstand zu stellen oder zu verschieben, um den Liquiditätsabfluss zu reduzieren. Aus der Zusammenführung der einzelnen Planungsparameter lässt sich dann der erforderliche Kapitalbedarf ermitteln.

Schritt 2: Ein funktionsübergreifendes Steuerungsteam einrichten

Die Liquidität hat laut Wilde außerhalb der Finanzabteilung in vielen Unternehmen kaum eine hohe Priorität. Auf Sicht fahren, heißt vielfach die Devise. „Es wird schnell mal eine Tonne Stahl mehr eingekauft als wirklich benötigt oder sicherheitshalber Vorprodukte bestellt, da sie kurzzeitig überhaupt verfügbar sind“, so der Sanierungsberater. Doch das Hamstern treibt nicht nur die Preise, sondern bindet unnötig Kapital, das vorfinanziert werden muss.

Seine Empfehlung: Da sich Entscheidungen im Einkauf oder Vertrieb häufig auf die Liquidität auswirken, sollten die Funktionsbereiche in ein Steuerungsteam einbezogen werden. Wenn alle Fachabteilungen gemeinsam diskutieren und zwischen Sicherheits- und Liquiditätsbedarf abwägen, kann die beste Mischung für das Unternehmen gefunden werden.

Ziel dabei ist es, die Lieferfähigkeit sicherzustellen und gleichzeitig möglichst wenig Kapital zu binden. Zudem lassen sich laut Wilde unternehmensübergreifende Kennzahlen besser durch ein Team installieren, kontrollieren und bewerten. Die Steuerung des Unternehmens, seiner Probleme und Gegenmaßnahmen werde so um ein Vielfaches erleichtert.

Schritt 3: Aktives Working Capital Management

Um die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens zu erhalten, empfiehlt Wilde das Working Capital Management auszubauen und zu optimieren. Dazu nennt er unter anderem die folgenden Stellhebel:

• Ein striktes Forderungsmanagement bestehend aus Mahnwesen, direktem Kontakt mit dem Kunden und der Analyse, ob der Kunde zukünftig noch zahlungsfähig sein wird.

• Reklamationen oder Unstimmigkeiten bei der Rechnungslegung sind unmittelbar zu klären und nicht auf die lange Bank zu schieben.

• Prüfen, ob großzügige Zahlungsziele bei den Kunden nicht angepasst oder sogar Kostensteigerungen durchgereicht werden können.

• Auch bei den Verbindlichkeiten des Unternehmens gibt es Potenzial, unter anderem die Zahlungsziele auszureizen oder nachzuverhandeln. Diese müssen aber sauber kommuniziert und anschließend dokumentiert werden.

„Alle Maßnahmen einzeln betrachtet sind kein Hexenwerk, allerdings muss eine sinnvolle und aufeinander abgestimmte Mischung erarbeitet werden“, so Wilde. „Der Vertrieb oder Einkauf sollte bei der Umsetzung mit unangenehmen Gesprächen mit den Geschäftspartnern rechnen und darauf vorbereitet sein.“ Die Kommunikation erfordere sehr viel Fingerspitzengefühl und einen hohen persönlichen Einsatz der handelnden Personen. Wichtig sei aber im ersten Schritt, überhaupt Gespräche mit den Stakeholdern des Unternehmens zu führen.

Schritt 4: Weitere Finanzierungsquellen suchen

Zeichnet sich ab, dass der Liquiditätsbedarf höher ist, als die im Unternehmen vorhandenen Finanzierungsquellen, rät der Sanierungsexperte, sehr frühzeitig neue Finanzierungspartner zu finden. Dabei kommt auch ein neues staatliches Hilfsprogramm ins Spiel.

Über das KfW-Sonderprogramm UBR sollen Unternehmen über die Hausbank Investitions- und Betriebsmittelkredite bis zu 100 Mio. Euro erhalten. Die KfW übernimmt 80 Prozent des Ausfallrisikos. Voraussetzung: die Unternehmen müssen nachweisen, dass sie vom Angriff Russlands auf die Ukraine oder den Sanktionen gegenüber Russland und Belarus betroffen sind.

„Diese Gelder sind keine geschenkten Zuschüsse“, stellt Wilde jedoch klar. „Sondern es sind Kredite mit tilgungsfreien Zeiten von meist zwei Jahren und anschließend einer Rückzahlung über sechs Jahre.“ Deshalb seien die zusätzlichen Kreditkosten in der mittel- und langfristigen Planung zu berücksichtigen, damit die Liquiditätsfalle nicht später durch Zins und Tilgung zuschnappt.

Weitere Instrumente der Außenfinanzierung sind Factoring oder Sale-and-lease-back-Transaktionen. Bei letzterem werden die Betriebsimmobilie oder die technischen Anlagen veräußert und anschließend zurück gemietet beziehungsweise geleast. Zusätzliche Sicherheiten werden nicht benötigt.

Restrukturierung

„Sale & Lease Back“-Finanzierung rettet Maschinenbauer Emde

Wilde sieht darin einen Vorteil für krisengeschüttelte Unternehmen, denn die Banken und alternative Kapitalgeber stellen – aufsichtsreguliert – immer höhere Anforderungen an die Unternehmen. Überdies sind die durchschnittlichen Kosten für Unternehmenskredite seit Anfang des Jahres gestiegen. Aufgrund der Inflation ist mit einem weiter steigenden Zinssatz zu rechnen.

Entsprechende Gespräche mit potenziellen Kapitalgebern sollten seiner Ansicht nach daher bestmöglich vorbereitet sein. Eine kurz- und mittelfristige Unternehmensplanung mit detaillierten Prämissen und einer Szenarioanalyse bildet Wilde zufolge in diesem Fall die notwendige Basis.

* Weitere Informationen: Sebastian Wilde ist Partner bei der Falkensteg GmbH in 40474 Düsseldorf, Tel: +49 211 54766312, sebastian.wilde@falkensteg.com

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