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Prozesse

Vom agilen Leuchtfeuer zur gereiften agilen Organisation

| Autor / Redakteur: Silke Kreiling / Melanie Krauß

Die Einführung von agilen Managementtools, Methoden und Projektstrukturen ist nur der erste Schritt auf dem Weg zur agilen Organisation.
Die Einführung von agilen Managementtools, Methoden und Projektstrukturen ist nur der erste Schritt auf dem Weg zur agilen Organisation. (Bild: skypicsstudio - stock.adobe.com)

Agiles Arbeiten wird auch im Mittelstand relevanter. Der Grat zwischen Vorteilen und Reibungsverlusten ist jedoch oftmals schmal. Entscheidend ist daher nicht nur die Arbeit im System, sondern auch am System.

Agile hat sich vom ‚wild child‘ der Start-ups, Innovations-­Labs und IT-Abteilungen emanzipiert und ist im Mittelstand und bei Konzernen angekommen. Der Ansatz löst weiter Disruption aus, mittlerweile aber immer häufiger als Sand im Getriebe von Entscheidungsprozessen, in Teamstrukturen und dem praktischen Projektalltag. Statt der versprochenen Innovationsgeschwindigkeit gibt es immer öfter Enttäuschungsmomente. Was kann man dagegen tun?

Im produzierenden Gewerbe – insbesondere im Maschinenbau – kann die tatsächliche Massenproduktion an sich natürlich nicht agil aufgesetzt sein. Vielmehr geht es darum, die Struktur um die eigentliche Produktion herum so aufzubauen, dass man auf sich schnell ändernde Bedingungen reagieren kann, ohne den bewährten Produktionsablauf zu stören.

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Nehmen wir zum Beispiel die Ressourcenplanung. Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass sich eine wesentliche Ressource – der Mensch – nicht standardisieren lässt. Daraus ergibt sich für Arbeitgeber ein komplexes Strukturproblem. Oder positiv formuliert: ideale Bedingungen für agile Lösungsmodelle. Weiterbildung ist auch so ein Thema. Technische Innovationen folgen in immer schnellerer Taktung aufeinander und erfordern regelmäßig neue Fähigkeiten bei den Mitarbeitern. Eine bestehende Belegschaft im laufenden Betrieb umzuschulen und sie ohne größere Reibungsverluste aus- und wieder einzuphasen, ist eine Riesenaufgabe.

Agile Transformation kann nur gelingen, wenn neben der inhaltlichen Projektarbeit auch in die Anpassung von übergreifenden Strukturen investiert wird. Die Faustregel lautet: ein Drittel Arbeit im System, zwei Drittel Arbeit am System. Drei Teile der agilen Transformation sind zu nennen:

1. Inhaltliche Fragestellungen

Viele Unternehmen haben in den vergangenen Jahren substanziell in die inhaltliche Ausgestaltung von Agile investiert. Dazu gehören:

  • die Einführung von agilen Projektmanagementtools,
  • das Training von Methoden wie Scrum, Lean Start-up oder Kanban,
  • inhaltliche, budgetäre und organisatorische Projektarbeit
  • sowie der Aufbau von agilen Projektstrukturen.

Diese Arbeit im System ist eine wichtige Grundlage für Agile, wird aber losgelöst von der Arbeit am System langfristig nicht funktionieren.

2. Interdisziplinäre Kooperation

Interdisziplinäre Zusammenarbeit abseits von Abteilungs-Silos wird zum zentralen Hebel für erfolgreiche agile Arbeit. Wer komplexe Strukturprobleme lösen will, dem hilft keine Expertenkommission. Soll die Ressourcenplanung umgestellt werden, bedeutet das: Personaler müssen genauso in den Prozess einbezogen werden wie Betriebsärzte, Wissensmanager, Product Owner, Schichtleiter oder die Werksleitung. In den Fokus rücken dabei:

  • das Gestalten der Beziehungen zwischen den Rollen,
  • der Aufbau einer Vertrauens- und Fehlerkultur,
  • die Neugestaltung der persönlichen Kommunikation
  • sowie der Umgang mit Krisen und Konflikten.

Auch hier kann Agile helfen. Ist die Methode doch explizit dafür angelegt, Eigenverantwortung, Austausch und Respekt zu fördern.

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3. Organisatorische Entwicklung

Damit Agile aber auch außerhalb elaborierter Pilotprojekte funktionieren kann, braucht es eine Anbindung an die Kultur und Prozesse der Stammorganisation. Außerdem sollten Entscheider übergreifende Strukturen und Prozesse aufbauen, Karrierewege an den Prämissen agiler Projektarbeit ausrichten und Zielvereinbarungen entsprechend anpassen. Diese Elemente der organisatorischen Zusammenarbeit bilden den dritten Hebel für das Gelingen agiler Arbeit.

Viele Organisationen haben teils massiv in die Schulung agiler Methoden, den Aufbau von Corporate Labs und die Durchführung von Leuchtturmprojekten investiert. Nun geht es darum, den Rück­transfer aus den Labs in gewachsene Unternehmensstrukturen zu gestalten. Um diese Integration zu schaffen und das volle Potenzial von Agile zu heben, muss die Arbeit am System erfolgen.

Mittlerweile setzt man bei der agilen Transformation übrigens darauf, das Alte mit dem Neuen zu verheiraten, statt auf „Tabula rasa“. Effektive Skalierung gelingt nämlich nur, wenn bewährte Prozesse mit neuem Leben gefüllt werden, man also vom agilen Standard hin zu individuellen Lösungen für die eigene Unternehmensrealität kommt. Oder anders gesagt: Find your own wild!

Seminartipp Das Praxisseminar Agile Methoden in der Produktion von KMUs erklärt, warum agile Methoden nicht nur ein weiterer Trend sind und welche Einsatzmöglichkeiten sich bei mittelständischen Unternehmen bieten. Themen sind unter anderem:
  • das agile Manifest
  • Scrum, Kanban, Design Thinking
  • agile Methoden in der Produktionsumgebung von kleinen und mittelständischen Unternehmen.
  • Weitere Informationen, Termine und Anmeldung unter: www.b2bseminare.de/produktion/agile-methoden-in-produktion-von-kmus

    * Silke Kreiling ist Executive Director bei diffferent in 10997 Berlin, Tel. (0 30) 69 53 74–0, silke.kreiling@diffferent.de, www.diffferent.de

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