Unternehmenssanierung Was tun, wenn die Firma wackelt?

In wirtschaftlich schweren Zeiten kann auch aus einem gesunden Unternehmen schnell ein Sanierungsfall werden. Welche Anzeichen sollten das Management im Mittelstand aufhorchen lassen und was geschieht während der Sanierung? Wir sprachen darüber mit den Sanierungsexperten Stefan Lempges und Meik Mewes.

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Sanierung und Risikomanagement sind quasi zwei Kehrseiten einer Medaille. Risikomanagement handelt vorausschauend, eine Sanierung erfolgt, wenn es eigentlich fast zu spät ist. Trotzdem haben Sie beide einen ähnlichen Blick auf die Risiken und Umstände, die Unternehmen in eine Schieflage bringen können. Welche Sind das?

Mewes: Es gibt unternehmensexterne und -interne Ursachen. Zu den externen zählen beispielsweise veränderte Marktbedingungen und Wettbewerbssituationen. Darauf lässt sich nur bedingt Einfluss nehmen. Die internen Faktoren kann das Unternehmen selbst steuern. Dazu gehören etwa Veränderungen im Bereich Marketing und Vertrieb: vielleicht ist ein Vertriebsmitarbeiter weggefallen oder Produkte werden nicht ausreichend weiterentwickelt

Man kann sich kaum vorstellen, dass eine einzelne Person wegfällt und plötzlich das ganze Unternehmen in eine Schieflage gerät…

Mewes: Natürlich kommt es auf die Umstände an. Genau wie Sie argumentieren aber viele Unternehmen und unterschätzen die Risiken. Wenn wir vom „Mittelstand“ reden, sprechen wir von Unternehmen ab einer Größe von 20 Mitarbeitern. Diese haben vielleicht nur ein oder zwei Vertriebsmitarbeiter. Wenn da von heute auf morgen jemand ausfällt und nicht sofort ersetzt werden kann, führt das durchaus zu Krisen.

Lempges: Vor allem, wenn der Mitarbeiter zum Wettbewerber wechselt und einen Großkunden mitnimmt, der vielleicht 30 oder 40 Prozent des Umsatzes vom Unternehmen ausmacht. Oft brechen Großkunden auch weg, weil sie einen besseren oder günstigeren Anbieter finden.

Herr Lempges, was raten Sie Unternehmen, um diesem Risiko rechtzeitig zu begegnen?

Lempges: Sie sollten zunächst eine vertragliche Grundlage über eine garantierte Laufzeit schaffen. Das bringt Planungssicherheit und im Ernstfall hat man genug Zeit, sich um Ersatz zu kümmern. Es kommt immer noch vor, dass auch bei Großkunden keine schriftlichen Verträge existieren. Nichtsdestotrotz sollten einzelne Kunden nie mehr als maximal 20 Prozent des Umsatzes ausmachen. Um das Einzelgeschäft mit dem betreffenden Kunden nicht herunterzuschrauben, würde das in diesem Fall bedeuten, die Umsatzstruktur entsprechend anzuheben. Dafür benötigt man aber wiederum auch einen Plan, in welchen Bereichen man wachsen will und kann. Daraus sind dann akquisitorischen Maßnahmen zu ergreifen.

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