Was tun, wenn die Firma wackelt?

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Das heißt, Sanierung als kurzfristiges Instrument, aus der Situation herauszukommen, und danach Risikomanagement als langfristiges Frühwarnsystem. Wann haben Inhaber oder Geschäftsführer den Kopf frei, sich um ein Risikomanagementsystem zu kümmern?

Lempges: Den richtigen Zeitpunkt zur Implementierung eines strategischen Risikomanagements gibt es doch nie. Während der Sanierung hat man einfach andere Dinge im Kopf – und wenn es wieder in die Wachstumsphase geht auch. Dabei sollte es gar keinen Kampf „Tagesgeschäft vs. Risikomanagement“ geben – der Umgang mit Risiken ist zumindest Teil des Tagesgeschäfts. Wenn dem Produktionsleiter eine Engpassmaschine um die Ohren fliegt und er seinen Großkunden, der 30 % seines Umsatzes ausmacht, nicht mehr beliefern kann, dann ist ganz offensichtlich aus einem Risiko ein Schaden entstanden. Das zu verhindern, ist sein Tagesgeschäft, oder?

Was ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches Risikomanagement?

Lempges: Es ist wichtig, jeden mit ins Boot zu holen, der Prozess- oder Führungsverantwortung hat. Wenn wir hören „Risikomanagement ist bei uns hoch aufgehängt, da kümmert sich der Chef persönlich drum“, bekommen wir Bauchschmerzen. Natürlich ist die Voraussetzung für ein strategisches Risikomanagement, dass der Inhaber oder die Geschäftsführung es initiiert und mitträgt. Aber es allein dort aufzuhängen reicht nicht. Jeder, der Prozesse verantwortet, verantwortet in seinem Bereich auch Risiken. Die muss er kennen und wissen, wie er sie positiv beeinflussen kann oder was im Ernstfall zu tun ist. Dabei geht es eigentlich nur darum, vorausschauend zu planen und zu handeln.

Mewes: Es hilft auch nicht, dem Unternehmen ein solches System aufzuzwingen. So etwas muss freiwillig aus Überzeugung geschehen und der Nutzen erkannt werden. Ansonsten mangelt es auch hier an der konsequenten Umsetzung – und somit an der Wirkung.

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