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Interimsmanagement

Wie Change mit externer Unterstützung gelingen kann

| Autor/ Redakteur: Johann Auer / Melanie Krauß

Viele Change-Projekte verlaufen nicht mit dem gewünschten Erfolg, doch ein Patentrezept gegen das Scheitern gibt es nicht. Interimsmanager werden daher zu immer wichtigeren Partnern – nicht zuletzt, weil sie die Erfolgsquote heben.

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Die „normale“ Linienführung kann durch das Routinegeschäft oft nicht ausreichend Zeit in ein Veränderungsvorhaben stecken. Interimsmanager können dabei helfen.
Die „normale“ Linienführung kann durch das Routinegeschäft oft nicht ausreichend Zeit in ein Veränderungsvorhaben stecken. Interimsmanager können dabei helfen.
(Bild: ©Worawut - stock.adobe.com)

Europaweit findet inzwischen ein Drittel der Interimsmanagementeinsätze im Rahmen von Change-Vorhaben statt, ein großer Teil davon in Industriebetrieben. In Deutschland kommen Interimsmanager vor allem im Maschinen- und Anlagenbau (15,7 %), im Sektor Automotive (18,6 %) und in der Metall- und Elektrobranche (9,2 %) zum Einsatz.

Gerade in der produzierenden Industrie, die oft noch eher traditionell organisiert ist, können Veränderungsvorhaben Probleme aufwerfen. Change-Manager mit Projektmanagement- und Change-­Erfahrung in ähnlichen Situationen heben die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprojekten zwar stark. Sie sind intern aber oft nicht vorhanden.

Die Vorteile eines externen Change-Managers

Wenn Externe solche Aufgaben übernehmen, kann sich das in vielen Fällen sogar positiv auswirken. Das interne Topmanagement ist dafür nicht immer optimal, weil seine Beziehung zur Belegschaft häufig nicht perfekt ist. In Deutschland etwa, so das Edelmann-­Trust-Barometer 2017, hält nur ein Viertel der Bevölkerung CEOs für glaubwürdig. Das liegt vermutlich nicht daran, dass sie wirklich nicht vertrauenswürdig sind. Stattdessen ist das Problem, dass sie beispielsweise zu wenig Zeit haben, um sich ihrer Belegschaft persönlich zu widmen, „von oben“ eine andere Sprache sprechen oder Einsprüche oft strukturbedingt kaum möglich sind.

Veränderungssituationen benötigen zudem andere Skills als das Management des Tagesgeschäfts. Die Linienführung hat für solche Aufgaben häufig nicht die passenden Fähigkeiten und Erfahrungen – und auch nicht ausreichend Zeit für die transformationale Führung eines Veränderungsvorhabens. Zusätzlich betreffen Veränderungen immer mehr auch die Führungskräfte selbst und stellen ihre bisherigen Rollen zu einem gewissen Grad infrage. Das ist eine doppelte Belastung, wenn sie mit gutem Beispiel vorangehen sollen.

Interimsmanager sind deshalb eine gute Alternative. Sie haben Change-Vorhaben meist schon mehrfach erfolgreich durchgeführt, verfügen über Führungserfahrung und Fachkenntnis ebenso wie über Projektmanagement- und Change-­Kenntnisse. Ihre externe Stellung bedeutet auch, dass es von ihnen kein Bild gibt, dem ein „neues“ Verhalten widersprechen könnte. Sie kommen als unbeschriebenes Blatt und können so klarer repräsentieren und widerspruchsfreier vorleben, worauf es ankommt.

Die Manager auf Zeit haben gelernt, sich zu inszenieren. Als Unterstützer versuchen sie gemeinsam mit den Beteiligten, den Unternehmenszielen zuzuarbeiten. Ein weiterer positiver Effekt: Ihre Anwesenheit führt oft auch dazu, dass Zielsetzungen und Verantwortlichkeiten klarer und genauer geklärt werden.

Durch ihren zuerst betriebsfremden Blickpunkt hinterfragen sie zudem auch Sachverhalte, die man intern als gegeben betrachtet. So zeigt der konsequente Einsatz des Wörtchens „warum“ beispielsweise oft, dass an manchen Stellen eigentlich keine ausreichende Begründung (mehr) für bestimmte Vorgehensweisen vorhanden ist. Die Mitarbeiter hinterfragen dies aber längst nicht mehr.

Change beim deutschen Maschinenbauer Meiko

Ein umfassendes Change-Vorhaben beim deutschen Maschinenbauer Meiko setzte etwa der Interimsmanager Siegfried Lettmann um. Er übernahm die Geschäftsleitung im Vertrieb, Marketing und Produktmanagement inklusive des Tagesgeschäfts und führte gleichzeitig mehrere Change-Projekte durch. Dafür definierte er die Rollenverteilungen neu und bestimmte sogenannte Themen-­Owner, was die Vorhaben wesentlich erleichterte. Im Rahmen einer Dezentralisierung wanderten die Entscheidungsgewalten von einer zentralen in die nationalen Vertriebsorganisationen – wo auch das entsprechende Wissen am größten ist. Der traditionell gewachsene Produktbezug wurde zugunsten eines besseren Kundenbezuges aufgegeben. Das machte ein Umdenken nötig.

Im Zuge der parallel laufenden Change-Projekte übernahm Lettmann an manchen Stellen auch die nötige Personalentwicklung. Dass ein Externer für diese Änderungen verantwortlich war, war für die Mitarbeiter zuerst ungewöhnlich. Sie fassten den Einsatz aber sehr bald positiv auf. Auch der Betriebsrat stand hinter Lettmann. Jürgen Hund, kaufmännischer Leiter, erklärt: „Interessanterweise hat gerade Herr Lettmann als Externer die Unternehmenskultur bei Meiko enorm gestärkt.“

Lettmann stellte sicher, dass im Rahmen sinnvoller Aufgabenstellungen und des erwähnten Konzepts der Themen-Ownerschaft alle Beteiligten gut involviert waren – und zeigte ihnen so, dass sie (gemeinsam und als einzelne) etwas bewegen konnten. Dass er weder Vergangenheit noch Zukunft im Unternehmen hatte, war hier ein Vorteil.

* Johann Auer ist Redakteur bei der Slim Management GmbH in 5020 Salzburg (Österreich), Tel. (00 43-6 99) 11 07 41 97, redaktion@lettmann-interim.com, www.lettmann-interim.com

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