Best Practices für den Mittelstand Das war der Industrial Benchmark Summit 2026

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Mit „China Speed“, neuer Agilität und radikaler Diversifizierung gegen die Multikrise: Wie Hidden Champions und Top-Entscheider ihre Wettbewerbsfähigkeit verteidigen.

Gibt es eigentlich das eine Geheimrezept für globalen Erfolg? Wer in den vergangenen zwei Tagen in Würzburg genau zugehört hat, wird die Antwort kennen: Nein, das eine Rezept gibt es nicht. Aber es gibt ein klares Muster, das alle Weltmarktführer vereint: Sie ruhen sich nicht aus, sie diversifizieren radikal und sie haben aufgehört, auf politische Lösungen aus Berlin zu warten.

Unter der Moderation von MM-Chefredakteur Benedikt Hofmann und MM-Ressortleiterin Management & Strategie, Melanie Krauß, versammelten sich Entscheider aus Fertigung, Maschinenbau und Industrie zum 2. Industrial Benchmark Summit. Der Fokus: „Zukunft made in Germany“ und die strategischen Best Practices der Hidden Champions.

Bereits vor dem offiziellen Konferenzstart wurde der Fokus auf den direkten Austausch gelegt. Bei einer exklusiven Werksführung bei Koenig & Bauer konnten die Teilnehmer Best Practices direkt am Shopfloor erleben. Die anschließende gemeinsame Vorabendveranstaltung – die auch den Austausch mit den Teilnehmern des parallel stattfindenden Konstruktionsleiterforums ermöglichte – lieferte bereits intensiven Gesprächsstoff. Hier wurde deutlich: Die besten technologischen Lösungen scheitern, wenn die Organisation und der Faktor Mensch nicht mitgenommen werden.

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Kooperation statt historischer Vorsprung

Diese menschliche und organisatorische Komponente zog sich am Folgetag wie ein roter Faden durch das Programm. Den wohl visionärsten Weckruf lieferte Dr. Tom Schneider, CTO von Trumpf Werkzeugmaschinen, in seiner Eröffnungs-Keynote. Seine zentrale Botschaft: Europas Zukunft liegt nicht im reinen Kostenwettbewerb, sondern in der intelligenten Nutzung von Technologie, Daten und Automatisierung.

Schneider machte deutlich, dass der deutsche Maschinenbau zwar die Expertise besitze, diese aber über Unternehmensgrenzen hinweg vernetzen müsse. „The factory of the future is too big for any one company to build alone“, so sein prägnantes Fazit. Die Vision: Wenn Maschinen werks- und firmenübergreifend voneinander lernen und Fehler vermeiden, könnte die vernetzte Fabrik selbst zum nächsten großen Exportschlager Deutschlands werden.

Interviewreihe „Hidden Champions“

„Deutschland hat keinen historischen Vorsprung mehr“

Der „China Speed“: Antworten auf den globalen Druck

Die Notwendigkeit für diesen technologischen Zusammenschluss wird massiv vom globalen Wettbewerb, insbesondere aus Asien, getrieben. Doch anstatt vor dem sogenannten „China Speed“ zu kapitulieren, gehen die Hidden Champions in die Offensive.

Wie ein solcher Turnaround gelingt, schilderte Thomas Mühleck, CEO der Kurtz Holding. Nachdem das Unternehmen massiv Marktanteile an chinesische Wettbewerber verloren hatte und in Kurzarbeit gehen musste, entschied sich Mühleck gegen den Rückzug. Mit einer rasanten „Global Footprint Strategie“ erweiterte Kurtz Ersa die lokale Produktion in China auf High-Tech-Produkte.

Das Ergebnis: Innerhalb von nur einem Jahr eroberte das Unternehmen den Markt zurück und verzeichnete 75 Prozent mehr Auftragseingang. Ein Lehrstück darüber, wie mutige, dezentrale Entscheidungen die Wettbewerbsfähigkeit sichern können.

Interviewreihe „Hidden Champions“

„Wir haben Marktanteile an chinesische Wettbewerber verloren“

Geschwindigkeit und neue Märkte: Raus aus der Komfortzone

Dass Geschwindigkeit der entscheidende Faktor ist, unterstrich auch Jacob Gold von HD Advanced Technologies. Um ein strategisches zweites Standbein für Heidelberger Druckmaschinen aufzubauen, wagte sich das Unternehmen in den hochdynamischen Defense-Sektor. In nur viereinhalb Monaten entwickelte das Team ein einsatzfähiges UGV-System (Unmanned Ground Vehicle).

Das Erfolgsrezept dahinter? Die konsequente Anwendung der 80/20-Regel: Nicht endlos planen, sondern zügig funktionsfähige Prototypen auf die Straße bringen. „Machen statt Planen“, lautete passend dazu auch der strategische Kompass, den Sarah Stantscheff von der Ignite Group für produzierende Unternehmen in ungewissen Zeiten forderte.

Dieser Pragmatismus muss auch nach innen gerichtet sein, wie Fabien Rossetti von RCC verdeutlichte. Sein Ansatz: „Die meisten Industrieunternehmen haben kein Ressourcenproblem, sondern ein Schnittstellenproblem.“ Anstatt bei Ineffizienzen in der Produktion direkt nach neuen Maschinen oder mehr Personal zu rufen, gelte es, die versteckten Reibungsverluste entlang der Wertschöpfungskette durch End-to-End-Prozesse zu lösen.

Neben neuen Branchen rücken auch neue regionale Märkte in den Fokus. Prof. Vermeer beleuchtete in seinem Vortrag die Chancen und Risiken in Indien – oft als „das neue China“ gehandelt. Er gab den KMUs konkrete Werkzeuge an die Hand, wie Markteintritt und Personalsuche auf dem Subkontinent ohne die typischen Stolperfallen gelingen.

Interviewreihe „Hidden Champions“

„Wir mussten unseren Kunden mit minimalstem Aufwand zeigen, dass wir die Funktionen beherrschen“

KI und Daten: Die Frage der digitalen Souveränität

Technologisch dominierte das Thema Künstliche Intelligenz (KI) und Datenhoheit die Agenda. Dr. Kristian Schatz von SEQLY traf mit seiner Warnung den Nerv vieler Entscheider: Wer heute ohne strategischen Kompass KI-Projekte startet, tausche alte Abhängigkeiten nur gegen neue. Er appellierte eindringlich, die digitale Souveränität – die Entscheidungshoheit und Kompetenz über die eigenen Daten – nicht unreflektiert an externe Anbieter zu delegieren.

Welches Fundament dafür nötig ist, zeigte Benk-Andres Boldt (Bechtle PLM). Er skizzierte, wie isolierte Datenquellen und Medienbrüche die Wertschöpfung behindern. Nur durch eine „Single Source of Truth“ – eine durchgängige Datenbasis vom ersten Entwurf bis in die Fertigung – lasse sich das Potenzial von KI und digitalen Zwillingen in der Fabrik der Zukunft überhaupt erst heben.

Fazit: Die Rückeroberung der Souveränität

Inmitten von Multikrisen und geopolitischem Druck zeichnete der Summit in Würzburg das Bild eines Mittelstands, der sich seine Handlungsfreiheit aktiv zurückholt. Die Best Practices zeigten, dass Souveränität viele Gesichter hat: Es ist die Rückeroberung von Marktanteilen durch lokale Produktion in Asien, es ist der Erhalt der digitalen Entscheidungshoheit beim Einsatz von KI und es ist die finanzielle Unabhängigkeit durch ein mutiges Management-Buy-out.

Erfahrungsbericht

Mein MBO bei J.G. Weisser: Vom Krisenmanager ins eigene Risiko

Wie so etwas aussehen kann, illustrierte Ansgar Lienert, CEO der J.G. Weisser GmbH. Nach der Insolvenz der US-Muttergesellschaft führte er das 170 Jahre alte Traditionsunternehmen durch 21 Monate Eigenverwaltung – und kaufte es am Ende gemeinsam mit dem Management-Team einfach selbst, um das Know-how am Standort Deutschland zu halten.

Die Vorreiter der Industrie haben aufgehört, über schlechte Rahmenbedingungen zu klagen. Sie schaffen sich ihre eigenen, widerstandsfähigen Strukturen – und beweisen, dass „Made in Germany“ auch in Zukunft den Takt vorgeben kann.

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