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Organisationsklima

Kaum offene Fehlerkultur im Maschinenbau

| Autor / Redakteur: Nelson Taapken / Melanie Krauß

Aus Fehlern lernen: In sogenannten Fuckup-Nights wird offen über Fehler gesprochen.
Aus Fehlern lernen: In sogenannten Fuckup-Nights wird offen über Fehler gesprochen. (Bild: ©gustavofrazao - stock.adobe.com)

Während Führungskräfte und Mitarbeiter im Maschinenbau die Bedeutung einer guten Fehlerkultur sehr wohl erkennen, wird in den Betrieben kaum etwas dafür getan. Insbesondere die Mitarbeiter zeichnen in einer aktuellen Umfrage der Unternehmensberatung EY ein kritisches Bild.

Mit der Digitalisierung steigt in allen Branchen die Notwendigkeit, neue Wege zu gehen – und damit auch die Gefahr, falsche Entscheidungen zu treffen und Fehler zu machen. Das bestätigen in einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung EY rund 1000 Führungskräfte und Angestellte aus deutschen Firmen, die zur Fehlerkultur in ihrem Unternehmen befragt wurden.

85 % der Führungskräfte und 80 % der Mitarbeiter sind überzeugt, dass die Wahrscheinlichkeit, Fehler zu machen, mit der Digitalisierung zumindest teilweise steigt. Rund 80 % der Führungskräfte geben an, dass ihnen in den vergangenen beiden Jahren Fehler unterlaufen sind, die den Betriebsablauf gestört, Projekte verzögert, finanziellen Schaden verursacht oder dem Ansehen ihrer Abteilung geschadet haben. Befragt wurden 800 Angestellte und 218 Führungskräfte aus den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, Automobilhersteller und -zulieferer sowie Banken und Versicherungen. Die Ergebnisse lassen sich im Branchenvergleich auswerten ebenso wie im Vergleich über die Hierarchieebenen hinweg.

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Klar ist: Nur Firmen, die richtig mit Fehlern umgehen, können im heutigen Wirtschaftsumfeld ihre Zukunftsfähigkeit sichern. Neue Ideen müssen ausprobiert und falsche Entscheidungen erkannt und schnell korrigiert werden. Dies gelingt nur, wenn über Fehler, Fehlentwicklungen und gescheiterte Projekte offen gesprochen wird – auch über die Hierarchieebenen hinweg. Gerade an diesem Punkt zeichnen Mitarbeiter und Führungskräfte jedoch ein sehr unterschiedliches Bild.

Das gilt auch für den Maschinenbau: Hier bescheinigen zwar 63 % der befragten Führungskräfte ihrem Arbeitgeber eine offene Diskussionskultur zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, aber nur 40 % der Mitarbeiter. Und während 70 % der Angestellten mit Kollegen über ihre Fehler sprechen, tun dies nur 52 % mit ihrem Chef. Diese Ergebnisse zeigen sehr deutlich: Insbesondere zwischen den Hierarchieebenen gibt es starke Kommunikationsbarrieren. Da die Mitarbeiter in einem solchen Umfeld eher risikoscheu agieren, gefährdet dies die Innovationsfähigkeit der Unternehmen.

Gefahr gescheiterter Großprojekte

Nur jeder zweite Mitarbeiter in der Maschinenbaubranche spricht mit seinem Vorgesetzten über eigene Fehler. Dabei ist eine offene Diskussionskultur förderlich für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens.
Nur jeder zweite Mitarbeiter in der Maschinenbaubranche spricht mit seinem Vorgesetzten über eigene Fehler. Dabei ist eine offene Diskussionskultur förderlich für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. (Bild: ©pathdoc - stock.adobe.com)

In der mangelnden Innovationsfähigkeit und damit dem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit sehen über alle Branchen hinweg mit 46 % auch die befragten Führungskräfte die größte Gefahr, die von einer schlechten Fehlerkultur für ihr Unternehmen ausgeht. Im Maschinenbau hingegen sind die Führungskräfte für einen anderen Punkt besonders sensibilisiert: Sie nennen mit 52 % das Scheitern von Großprojekten als die größte Gefahr. 46 % sehen bei einem mangelhaften Umgang mit Fehlern ihr Unternehmen dadurch bedroht, dass sich vertuschte Fehler zu Skandalen ausweiten. Fehlende Innovationsfähigkeit fürchten 40 %. Zudem zeigt sich auch hier eine gefährliche Diskrepanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern: Die Demotivation der Mitarbeiter nennen nur 29 % der Führungskräfte aus dem Maschinenbau, aber 56 % der Angestellten als größtes Risiko.

Dafür, dass sich die Einschätzung von Mitarbeitern und Führungskräften annähert und dass sich die Fehlerkultur verbessert, wird in den Unternehmen jedoch wenig getan: So sieht die Hälfte der Angestellten im Maschinenbau in ihrem Unternehmen keine konkreten Ansätze, den Umgang mit Fehlschlägen zu verbessern. Jeweils 28 % berichten von Trainings für Mitarbeiter und Führungskräfte. Bei 12 % der Befragten gibt es im Unternehmen die Möglichkeit, anonym über Fehler zu berichten.

Agile Methoden wie Scrum und Design Thinking, die einen produktiven Umgang mit Fehlern fördern, kennen lediglich 6 % der Mitarbeiter aus ihrem Unternehmen. Von Innovationsprogrammen, die ausdrücklich zum Ausprobieren und Experimentieren ermutigen, wissen ebenfalls nur 6 %. Sogenannte Fuck-up-Nights oder ähnliche Formate, in denen über die Hierarchieebenen hinweg offen über Fehler gesprochen wird, finden bei mageren 3 % der befragten Mitarbeiter statt.

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Klassische Maßnahmen reichen nicht aus

Selbst jedoch wenn man die positiveren Angaben der Führungskräfte betrachtet, von denen immerhin die Hälfte von Trainings zur Fehlerkultur in ihrem Unternehmen berichtet, bewegen sich die Maschinenbaubetriebe mit solch klassischen Methoden stark auf ausgetretenen Pfaden. Das wird keinesfalls ausreichen. Der Umgang mit Fehlern ist eine Frage der Unternehmenskultur.

Diese lässt sich nur verändern, wenn man an vielen Stellschrauben gleichzeitig dreht und auch die neuen, in innovativen Unternehmen erfolgreich eingesetzten Instrumente wie neue Arbeitsmethoden und Innovationsprogramme nutzt. Dass im Hinblick auf die Unternehmenskultur noch viel zu tun ist, zeigt auch ein weiteres alarmierendes Ergebnis der Studie. So glauben 54 % der Angestellten aus der Maschinenbaubranche, dass Fehler sich in den Unternehmen zu Skandalen ausweiten, weil die Mitarbeiter fürchten, als Überbringer schlechter Nachrichten zum Bauernopfer zu werden.

Dass Fehler negative Ursachen für den Verursacher haben sollen, erklären 42 % der Führungskräfte im Maschinenbau und zeigen auch damit Verbesserungspotenzial auf. Denn in Unternehmen, die eine positive Fehlerkultur aufbauen wollen, darf der Einzelne keine Angst vor Sanktionen haben. Bereits ein negatives Beispiel kann viel Schaden anrichten.

Zudem ist es für Unternehmen wichtig, die persönliche Einstellung von Mitarbeitern und Führungskräften zum Umgang mit Fehlern zu verändern. So geben die Führungskräfte mit 52 % die Angst vor Gesichtsverlust als größtes Hindernis auf dem Weg zu einer positiven Fehlerkultur an. 51 % der Mitarbeiter erklären, dass sich alte Gewohnheiten nur schwer ändern lassen. Mit 45 % nennen Angestellte auch das mangelnde vorbildliche Verhalten der Vorgesetzten als Hinderungsgrund. Diese wiederum sehen das nur zu 25 % so und liegen damit in puncto Selbstkritik um 14 % unter dem Branchendurchschnitt.

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* Nelson Taapken ist Partner und HR-Experte bei der Unternehmensberatung EY in 65760 Eschborn, Tel. (0 61 96) 99 61 28 47, nelson.taapken@de.ey.com, www.ey.com/de

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