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Wissenstransfer

Wenn Wissen in Rente geht

| Autor: Melanie Krauß

Von Wissenstandems über altersgemischte Teams bis hin zur Etablierung von Seniorexperten – es gibt einige Best-Practice-Beispiele für gelungenen Wissenstransfer.
Von Wissenstandems über altersgemischte Teams bis hin zur Etablierung von Seniorexperten – es gibt einige Best-Practice-Beispiele für gelungenen Wissenstransfer. (Bild: ©Monkey Business - stock.adobe.com)

Ohne ein strukturiertes Wissensmanagement verschwindet in den kommenden Jahren ein großer Erfahrungsschatz in den Ruhestand. Beispiele von ABB, Trumpf, Daimler und Bosch zeigen, wie sich kritisches Wissen rechtzeitig transferieren lässt.

  • Mit der Babyboomer-Generation gehen in den kommenden Jahren besonders viele Beschäftigte in Rente – und mit ihnen wertvolles Know-how.
  • Wenn möglich sollte bereits frühzeitig ein Nachfolger gefunden werden, an den das Wissen mittels eines strukturierten Ansatzes übergeben wird.
  • Auch altersgemischte Teams können dabei helfen, Wissen an nachfolgende Generationen zu übertragen.
  • Eine weitere Option sind sogenannte Seniorexperten, ehemalige Mitarbeiter, die befristet in das Unternehmen zurückkehren und ihre jüngeren Kollegen beispielsweise projektbezogen unterstützen.
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Es gibt Mitarbeiter, die müssen lediglich die Hand auf die Maschine legen und können sagen, ob alles rund läuft oder ob demnächst mit einer Störung zu rechnen ist. Sie kennen die kleinen Tricks und Kniffe, die nicht in den offiziellen Handbüchern stehen, und wissen immer, wen man am besten kontaktiert, wenn es doch einmal irgendwo rumpelt und klemmt. Fachkräfte, die bereits seit Jahrzehnten in ein und demselben Unternehmen tätig sind, haben in dieser Zeit oftmals einen wahren Erfahrungsschatz gesammelt.

Mit den Babyboomern geht schon bald eine ganze Generation dieser langjährig Beschäftigten in den Ruhestand und mit ihnen verschwindet dann auch das erworbene Wissen. Denn laut einer Befragung des VDMA setzte 2017 lediglich jedes zweite Unternehmen ein strukturiertes Wissensmanagement im Sinne von Generationenmanagement um. „Inzwischen haben alle Führungskräfte erkannt, dass das Thema essenziell ist für den Unternehmenserfolg“, sagt Jan-Christoph Schüler, Personalleiter bei ABB Deutschland. „Aber oft folgen dann den Worten noch zu wenige Taten.“

Wissensstaffette bei ABB

Bei ABB beschäftigt man sich schon lange mit dem Thema Wissenstransfer und hat verschiedene Lösungsansätze gefunden. So wird beispielsweise viel Wert darauf gelegt, rechtzeitig einen Nachfolger aufzubauen. Über einen gewissen Zeitraum arbeiten Wissensnehmer und Wissensgeber daher parallel zusammen, ohne dass ein zusätzlicher Headcount aufgebaut wird.

„Bevor wir diese Regel im Einsatz hatten, war es oft so, dass der Wissensgeber in Rente gegangen ist, ohne das Wissen zu übertragen“, erzählt Schüler. „Gerade im Projektgeschäft hat das dazu geführt, dass es manchmal Verzögerungen in der weiteren Projektabwicklung aufgrund des fehlenden Know-how-Transfers gab.“

Wie lange die sogenannte Wissensstafette anhält, ist dabei abhängig von der Komplexität der Aufgabe. In diesem Zeitraum werden die Beteiligten vonseiten der Personalabteilung unterstützt. „Uns war wichtig, einen Ansatz zu finden, der methodisch eine hohe Qualität sicherstellt, aber die Beteiligten nicht überfordert“, sagt Schüler.

Viele Wissensgeber würden sich unheimlich schwer damit tun, ihr Wissen zu übergeben, da sie sich noch nie in Form eines strukturierten Ansatzes damit beschäftigt hätten. Teil des Ansatzes sind unter anderem ein gemeinsamer Kick-off-Termin und das Erstellen eines Baums, in dem alle Themen gegliedert werden, die für den Transfer relevant sind – und der Erfolg ist Schüler zufolge messbar. Neue ABB-Mitarbeiter, die einen solchen Wissenstransfer durchlaufen haben, bringen in wesentlich kürzerer Zeit bessere Leistungen.

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Virtual Reality bei Trumpf

Auch Trumpf beschäftigt sich bereits seit Längerem damit, wie das Wissen langjähriger Mitarbeiter für das Unternehmen konserviert werden kann. „Wenn man ein bisschen kreativ ist und sich mit der Problematik auseinandersetzt, dann kann Wissensmanagement unheimlich viel bewirken“, ist Gerd Duffke, Projektleader im HR-Learning und Development bei Trumpf, überzeugt.

Derzeit arbeitet er an einem Projekt namens Vase (Virtual Analytics im Servicebereich), das vom BMBF gefördert wird. Für das Projekt wurde eine 3D-Druck-Maschine in die virtuelle Welt übertragen und wird für interne und externe Schulungen mit 3D-Brille genutzt. Ein Avatar namens Markus begleitet den Lernenden durch die einzelnen Schritte, beantwortet Fragen und demonstriert die Arbeitsschritte an der virtuellen Maschine.

Gefüttert wird der Avatar außer mit Data Analytics auch mit dem Wissen der erfahrenen Servicetechniker, das auf diese Weise für das Unternehmen erhalten bleibt. „Bisher war es nur möglich, dass der jüngere Servicetechniker aufgepasst und sich alles aufgeschrieben hat“, erklärt Duffke. „Wenn der ältere Servicetechniker nicht mehr da war, weil er in Rente gegangen ist, war das Wissen natürlich irgendwann mal weg.“

Auch in anderen Kontexten sieht der Projektleiter Vorteile bei dieser Methode: „Wenn Sie sich vorstellen, Sie machen das für andere Maschinen auch, und die Maschine wird vielleicht irgendwann in fünf Jahren nicht mehr gebaut, dann haben Sie dieses Wissen trotzdem archiviert.“

Für die Servicetechniker bei Trumpf hat Duffke zudem das Programm „Fit for Service“ eingeführt, das bereits mehrere Auszeichnungen erhalten hat. Erfahrene Servicetechniker übernehmen dabei die neue Rolle eines Installationsleiters und weisen die jüngeren Kollegen beim Aufstellen der Anlagen an. Dafür hat Trumpf auch finanziell investiert und die Servicetechniker im Sinne von „train the trainer“ weitergebildet – eine Investition, die sich lohnt. „Wenn es gelingt, die Beschäftigungsfähigkeit auf 67 zu erhöhen, rechnet sich das auch finanziell“, so der Personalleiter.

In dem Programm werden die Stärken von jüngeren und älteren Mitarbeitern gezielt genutzt, Stichwort: altersgemischte Teams. Diese finden sich bei Trumpf nicht nur im Servicebereich, sondern auch in anderen Fachbereichen. Auch Duffke selbst arbeitet seit jeher in altersgemischten Teams und „kann nur positiv darüber berichten“. Besondere Regeln für die Zusammenarbeit gibt es nicht. „Just do it!“ ist stattdessen das Motto des Personalexperten.

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Altersgemischte Teams für komplexe Aufgaben

Laut Nora Johanna Schüth, wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbereich Arbeits- und Leistungsfähigkeit des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa), ergibt sich die Bildung altersgemischter Teams in KMU häufig von selbst. Sie sollte jedoch nicht erzwungen werden. Um die gewünschten Synergieeffekte zu nutzen und Konflikten vorzubeugen, empfiehlt sie die Zusammenstellung nach Art der Aufgabe. Bei Akkordarbeit mit Stückzahlvorgabe sei die Mischung älterer und jüngerer Mitarbeiter beispielsweise wenig vorteilhaft, wohingegen der Einsatz altersgemischter Teams bei der Bearbeitung komplexer Aufgaben eher sinnvoll sein kann.

„Hier sind die Arbeitsergebnisse altersgemischter Teams aufgrund der kognitiven Diversität besser als die altershomogener Arbeitsgruppen“, so die Expertin. „Die jüngeren Mitarbeiter profitieren vom Erfahrungsschatz ihrer älteren Kollegen. Die können wiederum von den Jüngeren lernen, zum Beispiel im Bereich neuer Techniken oder durch den Transfer von aktuellem Know-how aus der Ausbildung oder dem Studium.“

Sind vom Team Aufgaben unterschiedlicher Art zu bearbeiten, ist es Schüth zufolge wichtig, die Verteilung der einzelnen Aufgaben den Teammitgliedern nicht vollständig selbst zu überlassen, damit es nicht zu Über- oder Unterforderung kommt. „Zwar suchen sich die Teammitglieder in der Regel diejenigen Aufgaben, die ihnen am besten liegen, was kurzfristig zu einer Produktivitätssteigerung führt. Langfristig kann dies jedoch gesundheitsgefährdende Auswirkungen haben“, so die Expertin. „Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn Jüngere ausschließlich EDV-basierte Spezialaufgaben bearbeiten und Ältere nur die manuellen Produktionsschritte ausführen.“

Unsere Bildergalerie zeigt Ihnen, wie Sie die Bereitschaft zur Weitergabe von Wissen fördern können:

Seniorexperten bei Daimler, Bosch und ABB

Ein weiterer Ansatz, der von Unternehmen häufig verfolgt wird, um wertvolles Wissen im Unternehmen zu halten, sind die sogenannten Seniorexperten. Dabei handelt es sich um altersbedingt ausgeschiedene Mitarbeiter, die auch noch im Ruhestand befristet für das Unternehmen tätig sind. Bei Daimler werden sie beispielsweise für operative Funktionen, Mentoring, fachliche Unterstützung bei Produktanläufen und Qualitätssicherungsaufgaben eingesetzt. In der Regel dauern diese Einsätze nicht länger als sechs Monate.

Und auch Bosch besitzt ein Netzwerk aus 3200 erfahrenen Senior­experten. Im Vergleich zu externen Beratern sind sie schneller in der Materie, brauchen weniger Einarbeitungszeit und können auf ein bestehendes Netzwerk zurückgreifen. Johannes Elling, Leiter des Bosch Management Supports, sieht noch weitere Vorteile: „In der Zusammenarbeit mit jüngeren Kollegen ergibt sich oft eine besondere Dynamik, weil der Rat eines erfahrenen Kollegen in der Regel doch leichter angenommen wird als der eines externen Beraters.“ Zudem würden die ehemaligen Mitarbeiter so auch eine besondere Wertschätzung ihres Know-hows erfahren.

Ob und für welche Aufgabe ein Mitarbeiter für die Aufnahme in den Experten-Pool infrage kommt, wird im Rahmen eines Impuls­dialogs ermittelt. Eine wichtige Voraussetzung ist jedoch, dass der Mitarbeiter elementares Know-how besitzt. Organisiert werden die weit über 100 Experten dann in Form einer Datenbank, in der ihre jeweiligen Profile hinterlegt sind. Durchschnittlich sind etwa 40 von ihnen gleichzeitig im Einsatz.

„Die Seniorexperten sind in Summe ein Erfolgsmodell und helfen natürlich auch, wenn wir Schwierigkeiten haben, die Lücke sofort zu schließen, die entsteht, wenn jemand geht“, sagt ABB-Personalleiter Schüler. In Zeiten des Fachkräftemangels ist dies sicher ein nicht ganz unwillkommener Nebeneffekt.

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