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Komplexitätsmanagement ABC-Analyse und Engine Scorecards als Instrumente zur Variantenoptimierung

| Autor / Redakteur: Gunter Gehrke und Lukas Biberacher / Jürgen Schreier

Große Variantenvielfalt sorgt zwar für eine gewisse Alleinstellung im Markt, erweist sich in wirtschaftlichen Schlechtwetterperioden aber rasch als Kostenbumerang. Demnach sollte das Produktportfolio marktbezogen optimiert werden. An einem Projektbeispiel aus dem Maschinenbau (Motorenbbau) wird die grundsätzliche Vorgehensweise demonstriert.

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Bild 1: Muster einer Engine Scorecard.
Bild 1: Muster einer Engine Scorecard.
( Archiv: Vogel Business Media )

Große Variantenvielfalt sorgt, wie im ersten Teil dieses Artikels beschrieben, einerseits für Wettbewerbsvorteile und damit eine Alleinstellung am Markt, weil auch sehr differenzierten Kundenwünschen Rechnung getragen werden kann. Andererseits überschreiten in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten die damit verbundenen Kosten schnell die erzielbaren Mehrumsätze. Notwendig ist es deshalb, das Produktportfolio so zu optimieren, dass die Kosten ohne Absatzverluste beherrschbar bleiben.

Zentrales Element im Rahmen eines konkreten Optimierungsprojekts beim Motorenhersteller MAN Diesel bildete die sogenannte Engine Scorecard, die für jeden Motortyp gleichermaßen angelegt wurde und sie sechs wichtigsten produktbezogenen Entscheidungskriterien abbildete. Um diese zu identifizieren, wurden zunächst Vorgespräche mit wichtigen Entscheidern in den Business Units geführt.

Interdisziplinäres Team trifft Detailfestlegungen

Anschließend setzte sich ein interdisziplinäres Expertenteam aus Produktmanagement, Vertrieb, Entwicklung, Controlling zusammen und machte die noch notwendigen Detailfestlegungen. Beispielsweise sollten alle Daten nur im Mittel der letzten fünf Jahre betrachtet werden, um etwaige saisonale Schwankungen und Sondereffekte abzuschwächen.

Die nummerischen Mittelwerte wurden um ein Ampelsystem ergänzt, das grafisch die in den Basisdaten anzutreffenden Trends anzeigt. Quantitativ ausgerichtete Marktprognosen fremder Dritter kamen bewusst nicht zum Einsatz. Die davon meist ausgehenden Diskussionen über Marktkompetenz und Kundenwissen wurden so auf ein sinnvolles Maß beschränkt.

Die Engine Scorecard umfasst die Absatz- und Marktzahlen je Anwendungsfall in Anzahl Motoren und Gesamtleistung sowie den Produktionssplit des Motors, um eine weitergehende Klassifikation der Produkte zu ermöglichen. Die entsprechenden Daten lieferten Market Intelligence und Vertrieb. Angereichert wurden diese Informationen um einen technischen Benchmark, bei dem die Entwickler den Motor mit den direkten Konkurrenzprodukten ver-glichen. Basis waren hierbei vier sogenannte Performance Indicators, die aus zehn Einzelfaktoren zusammengefasst wurden.

Performance Indicators stellen Wettbewerbsfähigkeit eines Motors dar

Sie stellen die Wettbewerbsfähigkeit eines Motors prägnant dar und geben zusammen mit den anderen Daten Aufschluss über seine Position im Produktlebenszyklus. Um einen Motor auch wirtschaftlich-monetär zu beleuchten, wurden zusammen mit den Controllern produktbezogene Umsätze, Deckungsbeiträge, Lizenzeinnahmen und Gewährleistungskosten ermittelt und mit in die Engine Scorecard aufgenommen.

Die Bestandsaufnahme rundeten Expertengespräche mit Vertrieb, Service, Technik, Lizenz und Produktion ab. Bisher herausgearbeitete Zahlen und Daten wurden dort vorgestellt, diskutiert, teilweise revidiert und um die „soft facts“ aus dem operativen Geschäft ergänzt. Alle von einer Veränderung im Produktprogramm später betroffenen Parteien waren frühzeitig in den Entscheidungsprozess mit eingebunden und konnten diesen aktiv mitgestalten.

Mit den so aufgebauten Engine Scorecards war es in der Folge auf elegante und nachvollziehbare Art und Weise möglich, für jeden Motor Empfehlungen zu formulieren. Etwa ob der Motor technisch überarbeitet werden oder „ausgephast“ werden sollte, oder ob ein Motor zukünftig nicht mehr selbst produziert, sondern nur noch beim Lizenznehmer zugekauft werden sollte.

ABC-Analyse zeigt Umsatzanteile der Produkttypen auf

Nachdem alle Engine Scorecards erstellt waren, mussten im nächsten Schritt die Produkttypen identifiziert werden, die unnötig die Komplexität erhöhten. Produkttypen, die die selben Anwendungsfelder abdeckten und dabei ähnliche Leistungsbereiche aufwiesen, wurden parallel betrachtet und gegeneinander abgewogen. Eine einfache ABC-Analyse gab Aufschluss darüber, welche Motoren den größten Anteil an Umsatz und Ergebnis hatten.

Es zeigte sich, dass sieben Produkttypen A bis G rund 85% des Umsatzes auf sich vereinten, die weiteren sechs im Produktprogramm befindlichen Typen H bis M jedoch nur 15% zu den Erlösen beitrugen. Gegenproben in den einzelnen Jahren bestätigten dies, und ein erstes Muster wurde sichtbar, das sich durch Einbeziehen der technischen Benchmarks weiter erhärtete: Umsatzschwach waren die jüngeren, technisch überlegenen Pro-dukte, die erst vergleichsweise kurz am Markt waren, und diejenigen, die am Ende ihres Lebenszyklus angekommen waren oder überwiegend von Lizenznehmern produziert wurden.

Dr. Gunter Gehrke ist bei MAN Diesel zuständig für das Group Marketing, 86224 Augsburg, Tel. (0821) 3220, Fax (0821) 3223382, info@de.manbw.com; Lukas Biberacher studierte an der FH München Wirtschaftsingenieurwesen und war von Oktober 2005 bis Juni 2006 Diplomand bei MAN Diesel.

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