Lean Management Schweizer Supermarkt für Aufzüge und Rolltreppen

Schindler-Techniker bauen Aufzüge und Rolltreppen weltweit direkt an der Baustelle auf. Das erfordert effiziente Logistikprozesse. Die Schweizer litten in der Vergangenheit unter langen Durchlaufzeiten und hohen Logistikkosten. Ein Lean-Projekt verspricht Besserung.

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Wenn Patrick Ruiz Martin, Executive Vice President SCM EU bei Schindler, vor wenigen Monaten noch durch eines seiner fünf Lagerhäuser in Europa streifte und die Logistikprozesse inspizierte, sah der Supply Chain Manager vom Aufzugbauer Schindler bis unter die Decke gefüllte Regale mit Fertigprodukten und Komponenten, nur zum Teil bepackte Lkw abfahren und verspätete Zulieferungen. Ein Albtraum für jeden Prozessverantwortlichen.

Ruiz Martin und seine Kollegen wollten schnellstmöglich aus dem bösen Traum aufwachen und die Logistik und Prozesse des Schweizer Unternehmens optimieren. Das Konzept dazu erklärte der Eidgenosse dem Fachpublikum auf dem Deutschen Logistik-Kongress in Berlin.

In der Vergangenheit bis zu 2000 Aufzüge auf Lager

Mit dem Transport von Menschen kennen sich die 43.000 Schindler-Mitarbeiter bestens aus, im Materialfluss haperte es bisweilen. Rund 1 Mrd. Menschen nutzen täglich Aufzüge oder Fahrtreppen des Konzerns. Jeder Aufzug ist ein kundenindividueller Auftrag und wird vor Ort auf der Baustelle zusammengebaut. Und damit fingen die Probleme dann meist an.

Die gefertigten Aufzüge oder Treppen lagerten bis zum Abruf von der Baustelle in einem der fünf in Europa verteilten Logistikhubs. Bis zu 8000 Baustellen versorgten die Lager. Zulieferer und die Produktion schickten die Waren in die Logistikzentren. Bis zu 2000 Aufzüge hatte Schindler in der Vergangenheit auf Lager. Das verursachte hohe Kosten.

Lean Management gegen zu lange Durchlaufzeiten und Lagerbestände

Ein weiteres Problem: Die Mitarbeiter konnten die kundenspezifisch zugeordneten Produkte nicht anfassen. Die Durchlaufzeit lag bei bis zu 9 Wochen. Dem Unternehmen fehlte die Flexibilität.

Dazu kam, dass Schindler die sich selbst verordnete Leadtime nicht immer erreichen konnte, weil es auf den Baustellen zu Verzögerungen kam. Wasser im Schacht, schlechtes Wetter oder Fehlplanungen mussten dann von den Logistikern in den Hubs aufgefangen werden. Dazu kam, dass 18% der Zulieferer später anlieferten, als gewünscht. Die Waren lagen deshalb viermal länger auf Lager als geplant.

Projektteam arbeitet drei Ziele für bessere Intralogistik heraus

Ein Projektteam arbeitete zusammen mit Logistikberatern drei Ziele heraus: Die Lager- und Logistikkosten sollten minimiert, der Kundenauftrag von der Wertschöpfungskette entkoppelt und das Sourcing von Standardkomponenten internationalisiert werden. In Zahlen ausgedrückt bedeutete das: Die Inbound-Transporte mit einer Auslastung von 70% sollten verbessert und die Durchlaufzeiten reduziert werden.

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