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Führen ohne Macht

Wie kooperative Führung auch unter Druck gelingt

| Autor/ Redakteur: Tobias Heisig und Alexander Wittwer / Melanie Krauß

Wie kann es gelingen, einen Mitarbeiter, der Anforderungen nicht zuverlässig erfüllt, ins Boot zu holen? Das richtige Wollen ist mit Macht nicht erzwingbar, doch es gibt Werkzeuge, die in solchen Situationen helfen können.

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Schwierige Gespräche erfordern eine sorgfältige Vorbereitung. Führungskräfte sollten sich stets fragen, welches Ziel sie verfolgen und auf welchen Realitätsanker sie sich beziehen wollen.
Schwierige Gespräche erfordern eine sorgfältige Vorbereitung. Führungskräfte sollten sich stets fragen, welches Ziel sie verfolgen und auf welchen Realitätsanker sie sich beziehen wollen.
(Bild: www.foto-und-mehr.de)

Leadership bedeutet, andere darin zu unterstützen Aufgaben motiviert anzupacken und damit einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten. Dabei gilt es, Potenziale von Mitarbeitern zu entwickeln und systematische Lernprozesse zu initiieren. „Herr M. hat den Safety-Walk nicht gemacht.“ Das Zitat könnte von einem Teamleiter stammen, der mit der Frage konfrontiert ist, wie er seine Mitarbeiter dazu bewegen kann, Anforderungen zuverlässig zu erfüllen.

Beim „Safety-Walk“ handelt es sich um einen regelmäßig durchzuführenden Rundgang, der unumstößlicher Bestandteil vieler Sicherheitskonzepte ist. Was ist in diesem Sinne zu tun, wenn die Motivation nicht gegeben ist und wenn wertschätzendes Zureden allein nicht greift? Anweisen? Notfalls abmahnen? Machtmittel einsetzen? Erfahrene Führungskräfte wissen, dass diese Methoden letztlich stumpf sind.

Führung ist ein Beziehungsgeschehen. Nach wie vor wird sehr viel Energie verbraucht, um Reibungsverluste, die aus gestörten Beziehungen entstehen, zu kompensieren. Um die Beziehung zu Mitarbeitenden so zu gestalten, dass daraus Leistungsorientierung und Motivation entstehen, sollte Führen ohne Macht auf vier Ebenen ansetzen: Die erste Ebene sind die gegebenen Anforderungen, Aufgaben und Ziele. Die zu entfaltenden Fähigkeiten müssen zu diesen Anforderungen passen. Ebenso muss die Haltung (das Mindset) auf Leistung und Kooperation ausgerichtet sein. Das Fundament bildet das gegebene Potenzial.

Hilfreiche Tools für Führungssituationen

Den stärksten Hebel hat Führen ohne Macht auf den beiden mittleren Ebenen: Um das Potenzial zu heben, braucht es das richtige Wollen. Wie bekommen wir also das Wollen aktiviert? Von außen ist es nicht erzwingbar – also nicht mit Macht herstellbar. Diese Tools können Ihnen helfen, solche Führungssituationen zu meistern:

Positiver Loop: Er bezeichnet die Fähigkeit, in einer Situation die Beweggründe des Gegenübers positiv zu sehen und das Gespräch unter diesen Vorzeichen zu führen – die Basis jeder Kooperation. Fragen Sie sich in einem kontroversen Gespräch somit stets, wie Sie dem Gegenüber positive Beweggründe unterstellen könnten. In unserem Beispiel: Die Vermeidung des Safety-Walks kann Ausdruck anderer Prioritätensetzung sein, welche aus Sicht des Mitarbeiters einer noch besseren Zielerreichung dienen. Dies ändert nichts daran, dass der Safety-Walk umzusetzen ist.

Driver-Seat: Je komplexer die Anforderung, desto eher neigen wir dazu, unsere Selbstbestimmung aufzugeben. Wir betonen die Rahmenbedingungen und gestalten nicht aktiv. Wir fühlen uns als Opfer der Situation. Beispiel: Der Mitarbeiter sagt, dass er den Safety-Walk nicht durchführen konnte, weil er keine Zeit dafür gehabt habe. Dazu gilt es, sich bewusst zu machen, dass wir nicht Opfer von Zeitbudgets sind. Wir setzen uns aktiv unsere Prioritäten und haben immer eine Wahl, etwas zu tun oder zu lassen. Dem Mitarbeiter sollte dies vermittelt werden – zum Beispiel durch eine provokative Formulierung wie: „Sie haben sich entschieden, den Safety-Walk nicht umzusetzen.“

Realitätsanker: Die Versuchung ist groß, eine Formulierung zu wählen wie: „Ich erwarte von Ihnen, dass Sie ...“ Vermeiden Sie Appelle. Beschreiben Sie stattdessen (in entspannt-freundlichem Gestus) sehr klar die Realität: „Der Safety-Walk ist eine Anforderung, die sich aus unserem Arbeits-Sicherheitskonzept ergibt. Wenn wir diese nicht umsetzen, riskieren wir Probleme mit der Versicherung.“ – Pause – Blickkontakt. Wir bezeichnen solche Realitäten als Bodenpunkte. Druck kann und muss hier durchaus entstehen, allerdings nicht auf der Beziehungsebene, sondern abgeleitet aus der Realität, die von der Führungskraft klar beschrieben wird.

Wie-Haltung: Die meisten Menschen setzen sich langfristige Ziele. Wir wissen, dass nur selbstgewählte Ziele wirklich wirksam sind. Wenn der Mitarbeiter den Safety-Walk nicht als sein Ziel betrachtet, wird er nicht motiviert sein, diesen in Engpasssituationen durchzuziehen. Wie können Ziele so vermittelt werden, dass sie zu eigenen Zielen werden? Dazu ist es hilfreich, das Ob der Anforderung als Bodenpunkt zu vermitteln und das Wie als Frage gemeinsam zu thematisieren. „Der Safety-Walk steht außer Frage. Haben Sie eine Idee, wie Sie ihn in Ihren Tagesablauf integrieren?“ Nehmen Sie sich eher wenig Zeit für die Erläuterung der „Ob“-Frage. Investieren Sie hingegen beim „Wie“. Wenn Sie bei der Frage nach der konkreten Umsetzung ein positives Kopfkino erzeugen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter Zuversicht verspürt und damit das Ziel für sich annimmt.

Sog statt Druck: Druck erzeugt Gegendruck. Zu viele Argumente erzeugen Gegenargumente und maximal halbherzige Zustimmung. Überzeugen heißt, dass der andere aktiv sein muss. Es gilt also, nicht zu viel zu reden, sondern Pausen zu machen, Blickkontakt zu halten, eine positive Atmosphäre zu schaffen und zugleich in der Anforderung unbeugsam zu sein. Argumente werden dadurch zwingend, dass sie die Wertekriterien des anderen berücksichtigen: „Ich weiß, wie sehr Ihnen das Thema Sicherheit am Herzen liegt. Aus diesem Grund...“

Der Gesprächsmasterplan: Bereiten Sie sich auf schwierige Gespräche sorgfältig vor. Es geht um die folgenden Kernfragen: Worüber genau wollen Sie sprechen? Welche Anforderung wollen Sie thematisieren und welches Ziel verfolgen Sie dabei? Und was genau ist in der Realität (der Bodenpunkt), das Sie als Anker verwenden wollen?

In allem gilt es, ausgesprochen präzise zu sein. In unserem Beispiel sollte es nicht darum gehen, dass der Mitarbeiter nicht fleißig oder demotiviert ist. Sondern es geht einzig und allein um die Anforderung, die einzuhalten ist, und um den Weg, dies zu erreichen. Keine Belehrungen über Arbeitssicherheit oder Unzuverlässigkeit.

* Dr. Tobias Heisig und Dr. Alexander Wittwer sind Geschäftsführer der Ceveyconsulting GmbH in 72070 Tübingen, Tel. (0 70 71) 40 78 58-0, info@ceveygroup.com, www.ceveygroup.com

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